这次，王石是真的要离开了。

在万科2016年度股东大会上，这家中国最大的专业住宅开发地产企业正式完成了成立以来的第一次掌舵人交替，郁亮正式成为万科历史上第二任董事长。

接过重任的郁亮，用六个词形容他的心情：感恩、感激、责任、压力、信心、勇气。“没有王石就没有万科，没有王石就没有万科的郁亮。”

持续近两年的万科股权之争尘埃落定，王石功成身退，留给了郁亮一个国资、民资、险资股东并存的“集体作品“。

以前郁亮要担心“万一我做的不好，王石主席不把我换了吗”，现在，大股东深圳地铁的影响从资本到土地资源、从无形到有形，他依然要操心自己是不是大股东心中的完美人选。

万科的转型方向在引入深圳地铁之后已明晰，但这需要郁亮统治下的调整、改变和实现，有想法就会有分歧。如果大股东强势介入，郁亮怎么选择？ 深铁能否像华润一样给予万科足够的“自由”？一切都要等待时间的检验。

郁亮接班

以往管理层的新旧更替，总会在一定程度上改变一家企业的发展运营思路。然而作为接班人角色出现的郁亮，早已同王石、同万科一起奋斗了27年之久。这并不是一次大刀阔斧的“器官移植手术”，而相当于一次“自我的新陈代谢”。

1988年，王石正忙着万科股改，而刚从北大毕业的江苏青年郁亮则决定南下。两年后，怀着一颗求变的心，郁亮毅然从大国企深圳外贸集团跳槽，加盟万科。“一位书生气的年轻人”，这是王石对郁亮的第一印象。

郁亮开始崭露头角是在进入万科证券事务部之后，在当时万科推动B股挂牌发行成功后，他被提拔为万科财务顾问公司总经理，并担任万科第一任董秘。

郁亮奠定自己的在万科的绝对地位是在“君万之争”中。兵荒马乱中，王石坐镇后方，郁亮被派往海南岛争取到了关键股东的支持。同时，在万科向深交所申请继续停牌无果的情况下，郁亮直奔中国证监会获得了停牌许可，为君万一战赢得珍贵时间。

经此一役，郁亮一路在万科总部步步高升，直至2001年填补王石辞任留下的空缺，接任总经理一职。       

2001年，郁亮从财务负责人升任万科总经理。那一年，万科销售额只有20多个亿。时至今日，这个数字已经突破3000亿元。

与个性强悍、脾气大又颇具侠客气质的王石不同，郁亮则沉稳内敛、坚韧容忍。在郁亮掌舵的17年间，在万科的发展方向上，他与王石并非没有分歧。

最大的一次分歧在万科要不要做商业地产。

2009年11月，郁亮宣布万科未来将加大商业地产投入。随后的2010年2月下旬，王石隔空发话，“如果有一天万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我也希望城市里最后一套住宅是万科造的。”

这句话让万科的转型之路变得扑朔迷离。“在战略方面，万科从20世纪90年代到今天从来没变过。”郁亮表示，我们是为了住宅而做商业，不是为了商业本身，“换句话说，我们并不是看好商业地产的前景而做，更不是因为商业地产会回避调控而做，我们纯粹是为了做好住宅而做商业地产。”

虽然现在万科销售额已将近4000亿元级别，但在发展速度上，两人也曾持不同意见。

2004年，郁亮第一次提出“千亿计划”的时候，万科的业绩刚刚过百亿。对于郁亮的“雄心壮志”，王石结结实实吓了一跳。然而事实证明，郁亮并非“空谈误国之辈”。他仅仅用了六年的时间就把万科捧上了“千亿之王”的宝座。

2011年，即万科销售额破千亿的第二年，耳顺之年的王石选择前往哈佛游学，淡出万科的管理。此后，管理万科的重任很大一部分落在了郁亮的肩上。

作为后王石时代的守护者，万科在郁亮的带领下实现了大跨度的提升。从2001年的31.7亿元，到2016年的3647.7亿元，在郁亮的带领下万科的年销售额在15年间增长了114倍。2016年，万科跻身《财富》“世界500强”。

万亿大万科

事实上，作为“白银时代”的提出者，郁亮清楚的意识到未来房地产市场将要面临的困难，并且在坦然接受的同时积极求“变”。

在王石离开万科游学哈佛的日子里，郁亮提出做城市配套服务商的新定位,经历了从“做减法”到“做加法”的理念转变，推出了试错机制、赛马机制、事业合伙人制度，鼓励公司创新，带头倡导跑步文化。

2014年时，郁亮正式提出，万科将由传统的住宅开发商向“城市配套服务商”转型。当时给出的时间表是，三年试错，未来十年新业务将占据万科盈利的半壁江山。

2015年初，郁亮提出未来10年做到万亿大市值的目标。其中，住宅只占50%，另外50%都来自新业务。万科则将通过物业、物流、教育、万科驿、海外业务五大支柱实现单一业态向多业态转型。

“新生态会带来混乱，无论是总部、一线还是区域都要有这个概念，我们将在未来3年之内允许混乱的存在，允许打架的存在。创新业务如果没有冲突，创新几乎不太可能。所以我们需要准备迎接冲突的到来。”郁亮在万科集团2014年终述职会上曾如此说道。

资料显示，截至2016年底，万科物流地产已获取了18个项目，总建面约147万平方米，据透露，今年计划再增加150万平方米。

长租公寓也是万科新业务中表现较为亮眼的板块。据悉，截至2016年底，万科保有的长租公寓数量是5万间，而公司的目标是到今年底达到10万间；截至5月底，万科已新增了约1万间。

至于商业地产板块，其变化也正在悄然而至。去年收购印力商业集团后，万科已经与印力一起成立了两只商业地产投资基金，用于收购旗下的42个商业项目并打包交给印力统一运营管理。

不久前，万科印力平台公布了其在深圳商业地产的项目情况，包括百万级的九州综合体项目以及其他位于深圳的20多个项目。据媒体称，万科印力整合万科旗下商业地产资源的步伐也正在加快，未来万科在北京、上海等地的商业项目将加速分拆交由印力运营，并可能实现打包上市。

“希望除了传统开发业务继续保持增长之外，新业务也能达到跟我们开发业务相提并论、并驾齐驱的水平。” 在万科2016年的业绩推介会上郁亮曾如此表示。

谁是真正执掌人？

然而郁亮能够顺利实现 “万亿大万科”计划，还不得而知，因为目前尚且无法确定万科大股东是否回强行介入。

在万宝股权之争僵持不下之时，“白武士”深圳地铁伸出援手。在受让华润和恒大股份后，深铁持股比例达29.38%，稳登第一大股东宝座。

与华润时期相比，万科也已经有了变化。华润当时虽然是大股东，但所持股份比例为15.24%，占比不大；而目前深圳地铁持股比例已经达到了29.38%，所以话语权会更大。在华润时期，华润是不干涉万科管理和经营的，深圳地铁则是未知。

从新一届董事会11名董事名单来看，在非独立董事中，第一大股东深圳地铁占据3个席位，万科管理层拥有3个席位，另有一人为外部董事，独立董事仍为4人。表面上，新董事会基本沿袭了华润时期的格局。

但华润时期的和谐董事会是有条件的。华润做了多年大股东，被业内认为一直做甩手掌柜，这与彼时华润集团董事长的管理风格不无关系，与万科保持优异业绩以及彼此之间的信任也密切相关。上述条件，缺一不可。

如今深圳地铁已拥有万科29.38%的股份，深铁对于万科管理层的影响力将大大高于华润，左右万科董事会并非难事。

 “深圳地铁集团将依法、依规履行基石股东职责，继续支持万科的混合所有制结构，支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标，实施运营和管理，深化‘轨道+物业’发展模式，与各方股东共同推动万科长期稳定、健康发展。”

尽管深铁一再向万科及外界传递诚意，表示他们支持万科现管理团队。但是，仅有口头上的承诺，没有制度层面的安排，华润时期的和谐董事会是否能延续，还是个未知数。

集体的作品

1986年，深圳特区国企股份化规定发布，股份化改革成为了王石谋求独立的最佳路径。两年后，37岁的王石主动放弃了公司股权，万科在股权改制下成为当时市场上的“异类”—一个奉行混合所有制的企业。

1994年，君安证券突如其来的一击，尽管最终被成功击退，但仍让王石深深意识到股权分散可能带来的危险。

不过，王石并没有因此而改变他定下的规则，这种股权分散的局面一直持续到今日，并且成为万科遭遇二次“狙击”的最大根源之一。

王石曾表示，1988年股改对万科的重大意义就是产权上确定了这个公司的所有人。不过，随着“国”字头深圳地铁成为第一大股东，“重回体制系统”的质疑不可避免地出现在万科身上，而万科对此作出的回答是“坚持混合所有制不改变”。

股权是公司治理话语权的硬实力。长期以来，王石为首的员工持有的万科股权较少，客观上他们作为职业经理人的命运很多时候身不由己，比如当年被君安攻击。2014年，这种局面终于发生了改变：万科通过推出事业合伙人制度，让经理人与万科的命运更加血脉相连，经理们也更有主人翁的精神，深化了混合所有制改革。

深圳市房地产研究中心研究员李宇嘉认为，万科股权结构变更对完善公司是一个巨大的挑战。此外，在漫长的经济转型期中，货币保持稳健、创造低成本环境是大势所趋，作为转型期避险和防御性行业，房地产必然受到更多资本关注，这也是恒大和碧桂园异军突起的原因。

目前，房地产进入存量时代，要素简单投入的开发应当被下游（物业、社区、更新、租赁、不动产金融等）价值链挖掘的服务代替，资本的作用理应下降，知识和智慧才是企业和行业最有价值的东西，这也是行业转型和企业做大做强、打造百年老店的命脉。

但是，万科向“地铁+物业”这个重资产领域转型，意味着房地产行业整体还处在地方政府主导、重资本投入、新房开发的挖掘增量阶段，距离发达国家房地产成熟阶段，即以下游服务贡献绝大部分增加值，还有一定的距离。（来源：凤凰房产广州站）