孵化器的商业模式，既是不同的自我定位，也影响到科技创新的效率和水平。一个好的商业模式，不但能够让孵化器本身具有相当的竞争力，吸引到大量的创新型企业入驻，也会加速科技成果和创新型企业的孵化过程;而一个不具有先进性的商业模式，既会让孵化器本身生存困难，也很难孵化出高水平的创新成果或创新企业。

除处于初级阶段的物业出租型的孵化器外，目前，中国的孵化器大致有以下7种商业模式。当然，有些商业模式之间，并没有严格的界线，而是处于一种类似“混搭”的整合状态。

第一种模式：融入商业生态圈的“产业资源整合商”模式。代表性企业是华强北国际创客中心。华强北是深圳最大的电子产品批发集散地，在整个产业链上分布着不同的客户，华强北把这些客户零散的需求整合起来，变成一个大的需求，就增加了和供应商的谈判能力，为客户创造便利、节约成本。比如，孵化器中单一的客户要加工模具，由于数量少，上游供应商就会要价较高，甚至是拒绝接单。华强北利用自身优势，可以代孵化器中的企业采购，这样一方面帮孵化器企业解决了困难，同时打造出了一个强大的采购集合平台，也促使许多有这类需求的初创企业向这个孵化器聚集。有了量的优势，原来不值得做的、不赚钱的小订单，变成了有利可图的大订单，成为供应商眼中的“香饽饽”。

第二种模式：聚集大量天使投资的“创新项目投资商”模式。最有代表性的是回+双创社区。其核心优势是聚集了一大批天使投资人，一旦发现好的项目，就可以直接提供融资服务，天使投资急于找到好的项目，创业者急于找到资本，这种模式对于双方都非常具有吸引力，产生了滚雪球式的发展效应。

第三种模式：提供智力支持的“技术导师供应商”模式。比较有代表性的是深圳的思微。思微与中科院合作，利用中科院高端技术人才集中的优势，为创业者提供一对一的技术辅导和支持，帮助其攻克技术难关。思微创造的这种模式，解决了高科技人才奇缺的“痛点”问题。

第四种模式：“共享”大型科研设备和资源的“科研合伙人”模式。比较有代表性的是中科创客学院。动辄几十万、上百万甚至更昂贵的科研设备让普通创客望尘莫及。而一些科研机构的大型设备，又常常处于不饱和运行状态。通过合作的方式，把大型昂贵设备拿出来“共享”，可以有效解决重大创新项目缺乏硬件条件的“痛点”和难点问题。中科创客学院利用中科院深圳先进技术研究院的科研实力，在全球范围召集高端研发人才，并为其提供平台支撑、产业化支撑，帮助创客实现从创意到产品的快速转化。

第五种模式：以提供创新创业软环境为主的“创新生态运营商”模式。以南极圈最为典型，其有着明显的人力资源特征：比如以猎头的形式帮助创业团队寻找人才;以培训的方式帮助导师和创客、创客和创客之间形成互动等，南极圈采取以股权替代租金的方式，吸引初期创业者。南极圈为创客们提供6—12个月的免费办公场所、法务、财务咨询等服务，条件是其要与南极圈签订协议，转让5%的股权给南极圈。

第六种模式：是以把创意转化成产品为目标的“创意工具及产品销售商”模式。柴火创客空间是代表者。柴火空间为创新制作者(Maker)提供自由开放的协作环境，鼓励跨界的交流，让普通人的需求或创意变成产品，并把其中一些具有市场前景的产品商品化。向创客们出售各种元器件，以及出售创客们发明的产品，是柴火空间重要收入来源。柴火空间还多次邀请到《失控》的作者凯文·凯利到深圳演讲，为柴火空间带来很高的知名度和影响力。

第七种模式：以客户DIY(自主加工)为主的“艺术体验服务商”。比较有影响力的有南方报业传媒集团旗下的“289”艺术创意园区等。在“289”有世界上最好的意大利皮革，每个人可以依据自己的喜好，制作成个性化的钱包或手包，当然，这只是“289”众多项目中的一个。“289”的核心竞争力在于通过文化艺术体验、文化商品消费等方式盈利，并推动文化产业发展。

沉闷的世界经济已经进入了一个瓶颈期，新一轮的经济增长必然要以重大科技发明为突破点。创新人才和创新机制、创新环境共同决定着科技发明的速度与效率。孵化器既是发明创新的母体，同时也是科技成果转化成产业成果的母体。从这个角度上讲，先进的孵化器生产模式代表着未来的创造力和竞争力。只有提高孵化器的数量和质量，中国经济才能实现更大的飞跃。

来源：中国企业报(北京)